双轮集团改革与发展的启示

国有大型企业——安徽“双轮集团”在刘俊卿为首的企业领导班子带领下，创造了连续五年（1993—1997）实现产值和利税翻番的佳绩，走出了一条在市场经济条件下国有企业迅猛发展的新路子。

在市场经济激烈的竞争环境中，发展战略的选择，对于企业的生存与发展无疑具有至关重要的作用，从双轮集团的发展过程来看，由于从实际情况出发，选择了一种正确而合理的企业发展战略，在坚持总体战略导向的“发展论”的同时，又坚持具体战略实施过程中的“发展阶段论”，从而顺利地实现了企业的行动模式转换、市场优势确立和制度创新过程。

在企业发展战略的选择上，双轮集团遵循“立足大市场、着眼大发展”的原则，选择和确立了以市场为导向的“稳固主业、多角开发、复合经营”的密集增长战略，从而为企业发展确立了正确的方向。在发展战略的实际运作和实施上，双轮集团则把其具体分解为针对不同区域市场状况和市场进入时机的市场开发方针。从1993年下半年到现在，双轮集团先后创造性地提出“省内为主，省外为辅，全面推进，重点突破”、“考察一个、认准一个、开发一个、占领一个”、“坚持市场和生产两个第一线”和“坚持市场和生产两种投资一起上”等市场开发方针和企业经营策略，实现了市场规模、生产能力、经济效益和社会效益等方面的大发展和新突破。

企业行动模式包含两个基本的层面：企业行动的规范模式和企业行动的目标模式。在企业行动的实际规范模式向目标模式的演进过程中，企业行动模式变动即为“模式转换”，偏离或背离此一演进方向的行动模式变动则为“模式变型”。从双轮集团的实际情况来看，主要表现为这样两种情况：一是在适应我国白酒行业激烈市场竞争的过程中，以“赢得千百万消费者”为中心，以“开发市场、占领市场、创造市场”为主旋律，通过不断地产品创新、工艺创新和市场创新来满足不断翻新的市场需求，从而使企业的交换行动实现了从产品销售到市场适应向市场营销和市场创造的模式转换。二是把社会效益纳入到企业交换行动的目标函数之中。其中，赞助曾获党和国家领导人高度赞扬的话剧《虎踞钟山》的拍摄、举办“双轮情系中山舰”的爱国主义教育活动以及慰问唐山市残疾儿童等一系列企业行动，产生了巨大的社会影响，取得了良好的社会效益。这些行动尽管并不完全符合市场经济中企业“利润最大化”的原则，但却满足了现代企业功能多样化发展趋势的要求，从而实现了企业行动从单纯的“经济人”向社会人”与“文化人”的模式转换。

市场创新是保障一个企业生命线的重要手段和途径。成功的市场创新不仅发挥着企业内部状况与市场环境之间实现平衡的作用，同时也发挥着促使企业的结构功能发生适应性转换的推进功能。双轮集团在发展战略选择和行动模式转换的基础上，以“谁能赢得千百万消费者，谁就可以通行天下”的强烈市场开拓意识和“企业新的经济增长点在于不断扩展市场和创造市场，而不仅是内部挖潜”的超前创新观念为指导，展开了三个层面相互协调的市场创新行动系统，最终使企业赢得了竞争优势。

市场开拓和市场占领是双轮集团市场创新行动系统中最基本的层面。在此类行动中，双轮集团按照“消费者需要什么样的产品，我们就生产什么样的产品”的原则，采取“依据市场定质量、定价格、定包装”的“三定方针”，通过不断调整产品的质量、功能、档次和结构，研制和开发适销对路的新产品，为消费者提供了多样化、有针对性、独特的产品和服务，从而使消费者购买到的并不仅仅是双轮产品本身，而是一种更实在的“需要满足”。

市场创造是双轮集团市场创新行动系统中最具创新特色的层面。在此类市场创新行动中，双轮集团注重以产品和服务的差别化取胜，致力于提出新的产品概念、建立新的服务水平和新的市场秩序。尤其在实施产品差别化战略方面，先后成功开发出“黑博”保健酒、“双轮碘矿泉”、“公牛”酒饮料等新产品，从而不仅“烙出了一块较大的馅饼，而且也烤出了一块更大的馅饼”。

营销人员人力资本和社会资本的扩大是双轮集团市场创新系统中最具“能力本位”特色的行动层面。在企业营销人员的选择和提拔上，双轮集团强调其人力资本和社会资本的考察、蓄积与扩充，注重培养其全面发展的营销素质。由于把人力资本和社会资本的扩充纳入到企业市场创新行动的整体框架之中，从而为企业的市场开拓、市场创造和市场形象塑造提供了充足的人力资本储备和社会资本供给。

在市场经济条件下，通过制度创新使企业获取预期的净收益，构成了现代企业行动的一个重要手段。但是由于任何一种企业制度的安排及其制度化，在确立一种企业经济功能框架的同时，也塑造和承诺了一种企业内部利益分配的格局，这一利益分配格局的强大刚性，往往使得任何企业内部的制度创新尝试均面临挑战。

从双轮集团改革与发展的实际情况来看，由于遵循有利于国家、有利于企业、有利于发挥职工积极性的原则，企业在干部制度、用工制度和分配制度等方面所作出的制度创新行动，却有效地摆脱了企业制度化结构中所蕴含的利益分配格局和刚性约束，在一条逼近“帕累托变革”的制度创新轨迹上，实现了有序的企业制度结构和高效的企业运行机制的重建，开创了一条建立有中国特色现代企业制度的成功路径。

在干部制度的创新上，强调“提高素质、两心合一心”的领导班子建设和突出“能力本位”的用人制度创新，构成了其中两个最为基本和突出的方面。对于领导班子的制度化建设，双轮集团确立了两条基本的原则：一是摆正厂长和书记在企业领导中的位置和职能，“不在权力上争大小，不在位置上争高低”；二是坚持集体领导与分工负责相结合，发挥领导班子的整体功能。在具体的实践中，双轮集团摸索出了一套“集体领导、厂长指挥、系统承包、分工负责”的制度化机制，即厂长侧重市场，书记侧重内部管理，但同时这两方面的工作又不截然分开，而是在各自侧重的基础上积极地参与到双方的工作领域之中，以获得企业高层内部的沟通与协调。

对于用人制度和用工制度创新，双轮集团不仅总结出了一套独特的用人观念，如“好人不一定是好干部、好干部必须是好人”的辩证人才论、“瘸子里选不出将军”的人才选择论、“人才需要舞台”的人才开发论、“1＋1＞2”的人力资源组合论、“人才的浪费是最大的浪费”的人才价值论、“三个和尚没水吃”的人才制度安排效率论等，而且在实践上打破了以身份界限、年龄大小和关系远近等因素为基础的人事制度安排。

在分配制度的创新上，双轮集团按照企业发展的实际功能需要，根据不同部门和岗位工作类型的区别，作出了一套工资制度调整和创新，如在行政部门实行岗位责任工资制、生产车间实行目标定额工资制、包装车间实行计件工资制、销售部门实行“基本工资＋奖励”工资制等。这一系列创新行为，既满足了企业发展过程中的部门分化、岗位分化与职能分化的客观要求，又激发了职工的积极性和创造性，释放和扩大了分配制度中所蕴含的激励效能，从而使企业内部的制度创新行动在一条逼近“帕累托变革”的轨道上平稳而有效地向前推进。